第一章：前言
对标复盘
每做一个项目都应该做一个总结，在中梁叫复盘。这种事原来也在做，但主要是技术层面的，而这次在老C的推荐下再次背井离乡来中梁地产，在杭州、广西工作了一年多，觉得还是有很多东西要总结与复盘。本来打算用中梁模板做一个PPT，用自已所理解的方式来说明高周转企业的运作，但发现吴建斌老师“我在碧桂园的天”方式更好。中梁经常提到对标抄越，还是决定再多抄一回碧桂园。当然吴总是大咖，站在碧桂园、财务、决策层来写；我是小碧桂园（业内称中梁）的基层区域公司、工程运营、执行层来写。但这里不会有体制内味道，有的只有基层打工者感受与理解。原则是用自已的话尽量把事情往简单、真实感受里说。
虽然中梁地产很出色，但工程运营人习惯在问题与建议方面说事，少唱赞歌。
因为高周转房产已实施多年，对于高周转的一些基本理念不再过多赘述。
此复盘、也是来中梁最主要目的：房产最主要特性是资金密集型，高成长有实力的大企业在融资上会占有先机；管理也从原来的单项目操盘普遍在短时间内做到了垒砂包似的多项目操盘，是怎么样做到的呢？普通公司在这其中有些什么可借鉴甚至完善的地方呢？
投拓的会说在最好的行情时我对地块加了预期，并且全部超额
实现，拿到了大量的好地；营销的会说营销工作做得好，完成了高周转最关键的环节去化、甚至溢价；融资的会说在最适合发展的时候最快的速度借到了钱，靠营销的来钱充其量只是一个普通的公司规模而已；运营的认为是本部门协调了各条线高效的运行、确保了公司目标的实现才是高周转的关键；机制的当然认为引入与创造了“成就共享”、“跟投”、“中梁特色阿米巴”；设计的说做了极限高低配实现了利润最大化；成本的……。每个部门与条线都重要，最重要的我认为还是解决了资金。
同时复盘总结能够系统化已掌握的知识、增加印象，并找出差距与不足加以完善。
来中梁的原因与背景
来中梁前一直做工程，在中梁特意转成运营岗（因为更便于工作中了解开发全流程）。中梁在沿海一般只招二种人：年轻的，年纪大的前30强。最喜欢的还是万达与碧桂园跳槽的员工，因为中梁的很多制度与模式都是在学碧桂园，而万达虽做的是商业，但强执行力是中梁所看中的。先简单回顾一下工作经历。
97年毕业后，亚洲经济危机，在湖南不好找工作，有同学介绍来杭州试试。从当时我的工作态度来看，如果那时有高周转房企，只要进得去应该挺适合的，进入建筑公司后先做预算员，自已主动每天加班，三个多月时间就瘦下来三十多斤，公司多年积累的预结算三个来月全算完，老板看我工作热情高，准备加工资，主动问有什么要求可提出来他会认真考虑，我想都没有想提的是有机会让我上现场，这个愿望当然被满足。现在想想我现在很多的基本技术都是那段时间的学习，样样都是第一次碰到。加上他们公司负责技术的，虽然我对他的岗位根本没有冲击，但明显感觉他都防着我了，工作上很挑剔，不过反而帮我养成了关健工作细致的习惯，
年进了浙江三建承建的绿城“春江花月”项目。因为一个人留在杭州，工作有时候不太好找，其中甚至有近一年的监理公司经历，平时与总包一许姓老板接触，小工程要报个价投个标什么的我帮着算一下预算，项目的老板当时说了一句话我也没当真，他说只要有大的业务第一个就通知我过来，03年春节前问候许老板（当时没有手机，每年底问候一下老朋友），他说小楚你在哪？我发动身边所有的人找你都没有找到，我在绿城下面中标了一个较大的项目“春江花月”，第一个想到的就是通知你，现在已经开工了，春节后你可以直接来上班了。进去后没多久，技术负责人等一班人辞职，老板推荐我上技术负责人，开始时内部与甲方都有阻力，都在短时间内解决。绿城项目是我印象最深的项目，第一次对建筑有了品质、规则概念：结构必须为建筑服务；很多的构造如立面排版图现在都可马上复制出来；对立面的柯刻要求各单位各标段普遍拆完外架后要局部重搭外架修立面，二期出现后三期完全避免。做完那个项目后每个项目都会去总结经验比如防水方面的成熟做法。
05年完成绿城“春江花月”项目后，进入了与“春江花月”一路之隔的赞成房产“太和广场”项目，与老C一起负责项目现场的工作。老C由于家庭背景的原因，一直对管理方面有兴趣，与我正好互补。我一个农村打工的出来工作，当然先考虑去把某一项事做好，无形中会偏向于技术。赞成房产是国有企业改制而来，总的来说压力不大。比较欣慰的是太和广场项目是个综合项目，有住宅也有办公楼。在工程方面的总结相当于二个项目。其中受老C的影响开始学习管理。比如他提出来的国内或者江浙民营企业开始都很猛，头几年每年可以翻几倍的增长，但为什么冲击世界强的基本没有？原因就是管理的瓶劲突破不了，公司大了后又找国企的人才来管，用的又是国企低效的那套，不用的话找不到更好的，容易失控。那么什么才是适合于大规模企业高效的管理呢？接过这个问题我找了快十年了还没有找到好的答案，来中梁后有段时间以为是高效的电子审批加“阿米巴”，现在看来还要观察了！
与老C在太和广场的工作配合是很好的，也经历过艰苦时期，基础是一个烂尾楼，正负零全炸了重新做。更多的还是国有企业体制下的相对悠闲，我们默契到甚至没有明确的分工，但从来不用担心工作脱节，有事都会自动顶上。09年后他去了另外一家房产公司，后来移民了。移民多年在外国是解决不了就业的，16年因为家庭原因又回国，并进入中梁地产，至18年这段时间正是房产的好时机也是中梁每年翻倍发展的*金时期。因为他是注重管理的，所以对中梁的体制研究得相对透彻。这个时候他想到了兄弟我。介绍我入职了中梁。
年底我也回湖南长沙工作了，当时在房产方面的理念在内地应该属于比较先进的，但七八时时间下来，自已也觉得观念已落后，有必要来充一下电了。
来中梁前在湖南怀化负责一个商业项目的工程，浙江老板开发的总建筑面积约37万平方，一期工程已竣工陆续交付，因股东内部与资金问题，二期暂连接不上，于是辞职入职了中梁。
第二章：高周转房企核心机制：成就共享
是不是弄错了，中梁提得最多，当法宝的是“中梁特色阿米巴”！也是中梁对外宣传得最多的。真没错！因为“阿米巴”是中梁特色，有很积极的作用，业务分前后台，尽量安排竞争、独立核算，宣传多。但与“成就共享”机制比较起来还差得远！如果说制度决定高度，那碧桂园的“成就共享”与中梁的”阿米巴”也体现出了现实中企业的高度。
吴建斌总在“我在碧桂园的天”里对“成就共享”有详细的介绍。至年高周转企业已熟练的运用这个机制了。总的思路是设项目净利润总额15-20个点的奖金包作为项目的奖金（19年上半年因为项目利润普遍降低，为确保控股的利润，中梁的“成熟共享”做了下浮，但在上市前的7月份又调整作了恢复，我认为这是恰当的，不能出现市场利润一下降就牺牲员工的利益，长远来看对激励机制员工会普通丧失信心。不止一次听到员工对此机制持怀疑态度：上面给个*策，到手的“成熟共享”可立刻变为负数）。
与“成熟共享”同步完善一个称为“无效成本”（总额成本超支及全成本费用中承诺过的因经营处理不当造成的损失、浪费等）的机制。“无效成本”包含工程管理不善造成的成本（含设计）、土地成本、税收成本、融资成本、营销费、司法费用、非经济账类导致的经济账超支等。“无效成本”实行上报机制，不上报被控股查出来的，加倍处罚“成就共享”。货值溢价也有20%作为“成就共享”奖金。分配到人也有明确的规定。
此机制的高明之处在于，先设了一个巨大的奖励包，如果管理不善导致利润受损，先扣罚这个奖励包。看似是控股在让利，其实充分调动了全员的积极性。对于普通员工，项目比较好时，完全可以做到年底的奖金是整年工资的一倍或更多，所以这个评定为高周转企业的“核心机制”。其次才是“跟投”机制。因为跟投机制锁定的是主要是高层，且在市场不好时有巨大的风险。至于“阿米巴”机制，其它房产公司也能做到了单项目核算，再完善制度的制定上对各业务部门引入拆分、授权、竞争、淘汰理念即可。排名与淘汰也算”阿米巴“的核心，实质还是在学碧桂园等企业！怎能与杨国强的伟大机制”成就共享“比。对于不好竞争的部门，中梁采用前后台是个好办法，比如财务，前台对接业务可直接竞争，后台出管控制度，后台可自已操作也可外包。
“我在碧桂园的天”中，关于成就共享。对企业的作用描述是恰当的，但定义为其它企业不能学习是绝对错误的，不但能学，而且还能改良。比如中梁不但全盘引入“成就共享”、“跟投”，还自创与改良了“阿米巴”。房产行业最重要的特性是资金密集，没有高科技含量的，这也注定B公司做得再大，影响力也无法与华为相媲美。解决了资金，管理上是理念的选择与完善了！
近期出现的现象:原高周转时的成就共享与跟投已分配，市场下行后，群诉压力加大，原高周转模式下的品质管理比较粗糙，问题都在交付前后集中出现，原项目与工程人员辞职比例较大，谁愿意来扫尾是个值得研究的问题。
第三章：初入中梁
中梁是以住宅开发为主业的房产开发公司，后述所有的观点论述也是基于住宅开发为前提的。
中梁实行三级管控（也有说三级半），控股集团，区域集团、区域公司、事业部，其中的事业部因为专业部门不全，算半级。控股集团下设十来个区域集团，每家区域集团下设若干区域公司，区域公司下设事业部，事业部下才是项目部，每个事业部原则不超过三个项目。最近中梁在搞大区联盟，结果、运作与效果有待观察。
开始时中梁控股试过直管区域公司，后来因发展太快原因管不过来，成立了区域集团，正式形成三级管控，这个本身没有错。但只要区域公司下面一有项目就成立事业部我认为是不合适的，中梁也有制度要求区域公司项目在二个以内时，事业部与区域公司管理职能上合并。但并没有很好的执行。实际情况是中梁模式下部分区域公司会淘汰，但能成立区域公司首先肯定要有区域公司发展的信心，都会争着成立事业部，大量一个事业部下属一个项目，甚至一个区域公司下属一个事业部一个项目，造成了管理重复、费用超标。应该直接规定区域公司项目少于二个甚至三个时，不允许成立事业部，由区域公司直接管理项目。这样管理少一级会高效很多。特别是现在融资收紧，市场下行情况下，区域翻倍式快速发展的概率更小，更有必要这样规定。
在老C的介绍下，顺利于年4月11日入职中梁控股旗下的一家区域集团，职位是储备区域公司工程运营部负责人。因是储备，区域与项目未落地前在区域集团上班，归属区域集团的“工程运营部”管理，初来乍到，确实一大堆东西要学：头脑风暴会、投前强排、高低配、利润测算表、无效成本、预备会（运营为组织责任部门）、运营是何事?一大堆知识要学。这个是好事，来中梁主要就是来学习的，就怕学的东西不多。
提第一个中梁的不足，高周转企业任务重，加班多，浙江企业普遍午休一个半小时，包括吃饭，不鼓励午休。人力培训时讲到一个控股的故事：某*府退休的领导返聘回中梁，中午休息时间放个音乐，摆好悠闲的资态准备休息一下，被董事长看到后立马下了岗。全区集看不到一台午休的躺椅。加班多，应该鼓励在中午有限的时间里休息哪怕三四十分钟，对下午与晚上的工作肯定效率增长。但还是做到了以尽快的速度在学习，中梁企业文化强悍加班多，在区集的那三个月的我的加班应该是排第一二的。
关于头脑风暴会的小笑话：这种概念性的东西不好意思问别人，网上查了一下。意思是对于比较复杂的事情，开会时鼓励大家提出各自的意见，不追究提出意见者的任何责任，先发散再收敛，对所有意见再做充分的分析决定是否采纳。有个下属一家叫海西的区域公司的产品定位头脑风暴会，其实正常情况虽挂有头脑风暴之名，还是以设计为主，运营比较少提意见的。我没管这么多，严格按头脑风暴的要求一顿意见上去。当然还是兼顾了意见的质量：比如明卫设了排气道，这种在太和广场时出现过，我与设计院院长交流过很有把握提的，结论是明卫可设可不设，设了你也不能追设计的责任，不设也没有任何影响。站在开发商的立场，这种画蛇添足的事果断提议取消；还有就是地下室太不规整会导致成本偏高；小区不大，常用的人行主入口一个就行了，后期管理真起来会方便很多等。结果发现提的效果还可以，明卫的排气道第二次汇报时全取消了。会后一个负责设计的看得出有点